Съдържание на статията
Управлението на времето – ключ за успешната реализация на проекта
стр.2 - Сроковете. Как да построяваме план на проекта (Гант диаграма)във времето?
стр.3 - Критичен път на проекта.Какво трябва да да следим по време на изпълнение на проекта?
Всички страници

Ежедневното координиране и синхронизиране на дейностите е важен аспект от управлението на проекта, който обаче често се игнорира. Прилагането на някои изпитани подходи дава възможност на ръководителите да преценят по-лесно и по-точно кога и какви усилия ще са нужни, кои задачи могат да бъдат отлагани и кои не .

Управлението на проекти често се разбира само като планиране на ресурсите и отчитане на резултатите. Тези две фази наистина са много важни – с тях започва и завършва всеки проект. Доброто планиране позволява да представим проекта на инвеститора, да го заинтересуваме и убедим да се ангажира с него. Коректното и изчерпателно отчитане на резултатите е ключово за запазването на интереса към проекта. Но между тези две фази има още една – ежедневното координиране и синхронизиране на дейностите по проекта. Често знанията на българските ръководители на проекти в тази област съществено отстъпват спрямо другите две.

В много случаи за “управлението на времето” се прилага следния подход: „Ей-й-й, ние имаме етап другата седмица! Иванов, ти знаеш ли, че имаш да предаваш етап?“. След „успешното предаване“ на етапа се прави кратко събрание, обсъжда се кой какво трябва да прави оттук нататък и нещата замират до следващия път. По повод на подобна ситуация един консултант заяви: „Научихме се да печелим проекти, но след това често ги губим, защото не можем да ги координираме“.

Отразяване на времевите зависимости

Управлението на проекта е игра във времето. Тя започва със създаването на тъй наречената мрежова диаграма (network diagram) - това предполага разбиване на цялата дейност по проекта на отделни задачи, определяне на срокове и задаване на зависимости между задачите.

Отделен проблем е детайлността на разбиването по задачи. Можем да подготвим изключително „фин“ план с детайлно описание на всяка малка задача, а можем също да планираме „на едро“ - обобщени задачи, обхващащи серия от малки подзадачи. И двата подхода имат своето място в зависимост от конкретния проект, квалификацията на участниците и взаимното доверие между ръководителя и изпълнителите.

На фигура 1 е представена примерна мрежова диаграма. Стрелките между задачите означават зависимости във времето – задача Т2 трябва да започне след като Т1 е приключила; Т5 трябва да изчака приключването на Т2, Т4 и Т6. Зависимостите във времето могат да бъдат от различен тип.

 

 

Например:

  • „край-начало“ - това е най-разпространената зависимост. При нея една задача изчаква завършването на една или няколко предхождащи я задачи. Този тип зависимост се използва, когато по-късната задача (наричана още „зависима задача“ - „dependent task“) се нуждае от резултатите, получени при изпълнението на предхождащите задачи;

  • „начало-начало“– при този тип зависимост започването на една задача автоматично стартира друга;

  • „начало-край“– ако започне изпълнението на една задача работата по друга (или други) задачи спира;

  • „край-край“– ако бъде прекратена една задача, спира и работата по други, например ако една фирма спре предлагането на дадена стока или услуга, рекламирането й също трябва да спре.

Последните два типа зависимости се срещат доста по-рядко, отколкото първите два.
Създаването на мрежова диаграма, отразяваща мрежовите зависимости има не само „академично“ значение. Непосредствената практическа полза от нея се проявява при създаването на Гант диаграмата на проекта, която също ще разгледаме. Освен това, самата структура на диаграмата ни дава информация колко трудно (или лесно) ще бъде координирането на проекта. По принцип, колкото повече задачите зависят от повече от една предходна задача, толкова по-трудна е координацията. Например за да стартира задача Т5 от фигура 1 трябва да координираме изпълнението на Т2, Т4 и Т6. Обратно, ако една задача стартира няколко други като например Т1, координацията не е проблем.

Така мрежовата диаграма ни дава визуална представа къде трябва да съсредоточим усилията си и къде задачите ще се координират повече или по-малко автоматично. Има няколко „крайни“ типа мрежови диаграми:

  • Тип „I“: поредица от последователни задачи – най-лесният тип за управление – просто следим, когато свърши текущата задача, следващата да започне;

  • Тип „V“: в началото на проекта има една, или няколко последователни задачи, после диаграмата се разклонява в два или повече клона. Проект с такава диаграма е също лесен за координиране, защото задачите не зависят от няколко предишни;

  • Тип „Т“: производен на „V“ - почти до края задачите образуват верига, а в края се разклоняват в няколко къси поредици;

  • Тип „обърнато Т“: в началото се изискват няколко едновременни подготвителни дейности и после задачите вървят последователно. Необходими са координационни усилия в началото, за да може да тръгне успешно стълбчето на обърнатото „Т“. Този тип се среща най-често в производството, свързано с асемблиране от готови елементи, както и в сферата на услугите;

  • Тип "ламбда" (или „А“): това са най-трудните за координиране проекти, особено във варианта „рибена кост“ („fishing bone“). Няколко поредици задачи се вливат в основната поредица. Необходимо е внимателно координиране във всяка точка на вливане. Проекти с такава диаграма най-често се срещат в производството.

Разбира се, можем да наблюдаваме различни комбинации на основните типове диаграми. Например често срещана е мрежовата диаграма от тип „диамант“ („diamond“). Реалните проекти изключително рядко могат да бъдат вписани в схема от “чист” тип. По-скоро различните етапи на проекта „приличат“ на различни базови типове. Все пак, познавайки мрежовите диаграми и техниките за тяхното използване ръководителите на проекти могат по-лесно да преценят кога какви усилия ще са нужни за координиране на дейностите.